Vincenzo Montella. Alunno modello dell'Istituto "Leopardi"

Vincenzo Montella. Da “aeroplanino” a “principe dei conti”

Esami di Stato 2008-2009. Vincenzo Montella durante la prova orale

Un tifo da Curva Sud

Un'incantevole chiesetta di Torre Maura - Roma - (foto d Roberto Maurizio)

Vincenzo Montella passerà alla storia della “Magica Roma” come l’«aeroplanino» e resterà nel cuore di tutti gli studenti dell’Istituto Paritario Giacomo Leopardi della capitale come "principe dei conti". Montella, infatti, si è distinto per la forza di volontà e per l’impegno profuso nel conquistare il diploma di “Perito commerciale ed aziendale, corso Igea”. Il Ragionier Montella ha conquistato questa "meta" diplomandosi con l’ottima valutazione: 85/100. A Roma, in una giornata torrida del mese di luglio, tutta via del Pettirosso e quasi tutta Torre Maura hanno partecipato attivamente alla grande performance dell’«aeroplanino». Il “tifo” per il candidato “Montella” è stato “bipartizan”: sembra che anche qualche alunno “biancoceleste” abbia manifestato la sua “solidarietà solamente temporanea” per lo studente modello Vincenzo, che ha sbalordito tutta la Commissione d’esame. Durante la prova orale, ha risposto con prontezza e con proprietà di linguaggio a tutte le domande delle numerose discipline. In italiano e storia ha dato il massimo. Le sue risposte non si sono limitate al programma ministeriale. Hanno spaziato nel mondo della cultura toccando temi non solo italiani. Là dove però, il candidato Montella ha fatto valere la sua preparazione professionale è stata la materia più ostica del corso di ragioneria Igea: Economia aziendale. L’ex centravanti giallorosso ha risposto a tutte le domande che gli sono state sottoposte sul bilancio di esercizio. Montella, in particolare, ha commentato tutte le poste del bilancio d'esercizio della A.S. Roma S.p.A. Ovviamente, il candidato ha trattato l’argomento solo fiscalmente e civilisticamente: lo Stato Patrimoniale, il Conto economico, la Nota integrativa, il Rendiconto finanziario. Certo, il bilancio d’esercizio della Roma, in questo momento di crisi globale, non gode di ottima salute. Tuttavia, come ha sottolineato Montella, quello che è da valutare nelle poste significative dei ratios della società non sono solo le condizioni di partenza, ma sono gli outlooks, i trend dei principali indicatori.

Il Preside Giuseppe Calzone

Montella, durante gli esami di Economia aziendale dell'anno scorso (foto di Roberto Maurizio)

Montella si è presentato davanti alla Commissione d’esame di Stato, della quale faceva parte anche il Professor Giuseppe Calzone, Preside della scuola, insieme ad altri quattro studenti, che alla fine gli hanno chiesto l’autografo. Montella si era presentato un anno fa alla scuola e aveva studiato, sempre da privatista, per ottenere l’idoneità alla quinta classe. Quel titolo gli ha permesso di fare l’esame e di conseguire il diploma. Il Professor Calzone è rimasto piacevolmente colpito dal Montella - studente: « Ho apprezzato il suo impegno, si è preparato con alcuni insegnanti privati, non potendo frequentare con continuità le lezioni, considerato che fino a poche settimane fa era ancora alle prese con gli allenamenti. Ci teneva a questo diploma e credo che si senta gratificato dall’ottima valutazione ottenuta».

Lontano dai riflettori, vicino ai giovani

Montella ha ripreso a studiare dopo aver lasciato le scuole da ragazzo, per dedicarsi a tempo pieno al calcio. Adesso Vincenzo si sta calando nella nuova realtà, vuole cominciare l’esperienza di allenatore con umiltà, cercando di imparare. L’attività dei “Giovanissimi nazionali” comincerà il 10 agosto. Ci sono stati un paio di club di serie A che gli avevano offerto la possibilità di continuare a giocare a certi livelli, ma l’«aeroplanino» ha preferito dire basta. Non ha più voluto muoversi da Roma, dopo l’esperienze del Fulham e del ritorno alla Sampdoria. Ha scelto Roma, la sua città e una nuova vita lontano dai riflettori.Pomigliano sempre nel cuoreVincenzo Montella, nato a Pomigliano d’Arco, il 18 giugno 1974, giocatore di calcio, attaccante della Sampdoria, in prestito dalla Roma, ha esordito nella stagione 1990/91, in serie C1 con l’Empoli, dove rimase per cinque anni prima di passare in Serie B al Genoa dove resta una sola stagione per fare di nuovo il salto di categoria, passando in Serie A alla Sampdoria. È qui che Montella trova la sua consacrazione di goleador. Il risultato è strepitoso segna gol a raffica e porta la sua squadra alla qualificazione in Coppa Uefa. Montella segnerà 22 reti in 28 partite, miglior score di sempre da parte di un debuttante italiano in Serie A. L'anno dopo Montella continua a segnare a raffica: 20 reti in 33 gare, il partenopeo è sempre più bandiera blucerchiata. La storia d'amore tra Vincenzo e la Samp si interrompe però un anno dopo, quando un infortunio (pubalgia) ferma il giovane attaccante e mette in grande difficoltà la Samp, che a fine stagione retrocede in Serie B. Sono comunque 12 le marcature dell'Aereoplanino in 22 partite. Mantovani lo cede alla Roma, dove Montella spicca il volo affermandosi definitivamente come una delle punte più forti d'Europa.

Economia aziendale 2009. Il testo e la soluzione

Sessione ordinaria 2009
Seconda prova scritta

Prof. Roberto Maurizio

M730 – ESAME DI STATO DI ISTITUTO TECNICO COMMERCIALE CORSO DI ORDINAMENTO

Indirizzo: GIURIDICO ECONOMICO AZIENDALE

Tema di: ECONOMIA AZIENDALE

(Testo valevole per i corsi di ordinamento e per i corsi sperimentali del progetto “SIRIO”)

Il controllo di gestione è un sistema di processi e di strumenti che guida la gestione verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali, assicurando che le risorse vengano acquisite e utilizzate in modo efficiente ed efficace.
Il candidato dopo aver illustrato con opportune esemplificazioni tale affermazione, consideri le seguenti informazioni relative ad Alfa spa, impresa che svolge attività industriale.
− La funzione Ricerca & Sviluppo, nell’anno 2008, ha messo a punto un prodotto innovativo la cui
commercializzazione è iniziata nel secondo semestre con tre commesse, diversificate nelle caratteristiche tecniche del prodotto, rispettivamente di 12.000 unità, 8.500 unità e 15.000 unità.
− La mappa seguente illustra il processo produttivo delle tre commesse evidenziando il passaggio ai Reparti e il supporto del Centro assistenza tecnica e controllo qualità.
− I costi diretti totali sostenuti per la lavorazione delle tre commesse sono relativi alle materie prime per 1.450.000,00 euro e alla manodopera per 680.000,00 euro.
− I costi indiretti contabilizzati nei Reparti di lavorazione sono:
Reparto A Reparto B Reparto C
Materie sussidiarie 92.000,00 160.000,00 124.000,00
Manodopera indiretta 66.000,00 115.000,00 89.000,00
Altri costi industriali 124.000,00 212.400,00 163.600,00

− I costi indiretti sostenuti nel Centro di assistenza tecnica e controllo qualità sono relativi alla manodopera indiretta per 54.000,00 euro, alla manutenzione per 18.000,00 euro e ad altri costi per servizi per 12.000,00 euro.

Il candidato, commentando le scelte operate:
a. definisca i criteri di localizzazione dei costi del Centro assistenza tecnica e controllo qualità sui
Reparti di lavorazione e quantifichi l’importo dei costi riversati;
b. calcoli il costo industriale di ogni commessa;
c. presenti lo Stato patrimoniale di Alfa spa al 31/12/2008, che evidenzi un Patrimonio netto di
24.400.000 euro e un totale dell’Attivo di 40.000.000 euro, e il Conto economico dal quale
emerga la differenza tra il Valore della produzione e i Costi della produzione pari a 5.060.000
euro.
Successivamente il candidato sviluppi uno dei seguenti punti.
1. Presentare il budget economico redatto da Alfa spa per l’esercizio 2009, corredato dai budget
delle vendite, della produzione e degli investimenti fissi, considerando che la società prevede un
incremento delle vendite del 4%.
2. Redigere i punti della Nota integrativa al bilancio di Alfa spa al 31/12/2008 relativi alle
Immobilizzazioni, al Patrimonio netto, ai Crediti e debiti e al Trattamento di fine rapporto.
3. Presentare lo Stato patrimoniale di Alfa spa al 31/12/2008 riclassificato secondo il criterio della
liquidità/esigibilità, effettuare l’analisi per indici e margini e redigere una relazione sulla
situazione patrimoniale e finanziaria dell’impresa.
Dati mancanti opportunamente scelti.
____________________________
Durata massima della prova: 6 ore.
Sono consentiti la consultazione del Codice Civile non commentato e l’uso di calcolatrici tascabili non programmabili.
Non è consentito lasciare l’Istituto prima che siano trascorse 3 ore dalla dettatura del tema

Svolgimento dei punti A e B
Il controllo di gestione è un sistema di processi e di strumenti che guida la gestione verso il
raggiungimento degli obiettivi aziendali, assicurando che le risorse vengano acquisite e utilizzate in
modo efficiente ed efficace.
Il monitoraggio dei costi è il primo punto nell’agenda dei lavori del controllo di gestione. Analizzare i
dati provenienti da un bilancio redatto a fini fiscali non conduce a risultati attendibili, non da contezza
di quanto costo generale bisogna imputare a ciascun bene prodotto, né permette di desumere efficacia
ed efficienza degli impianti di produzione.
Visivamente, tutti i costi che si aggregano attorno ad un prodotto sono come una cipolla. È una cipolla
della quale – appena iniziamo il processo di riordino dei conti che porta al controllo di gestione –
possediamo le singole sfoglie. Con il controllo digestione ricomporremo la cipolla e la rivedremo nella
sua interezza.

Un esempio
Alcuni anni addietro, un’azienda che opera nel settore della cartotecnica si rese conto che il suo magazzino dei colori era stracolmo di latte usate solo in parte. L’esubero di colore in giacenza era determinato dalla mancata connessione tra la richiesta di colore necessario ad effettuare la lavorazione per il cliente ed il colore presente nella singola latta. Mario Rossi, ordinando prodotto colorato per 150 kg aveva bisogno di circa metà del contenuto di colore presente in una latta. La rimanente parte veniva così affastellata in un magazzino sempre più ricolmo di colori in giacenza. Il magazzino era così intasato ed eterogeneo che anche quando un nuovo cliente riordinava lo stesso colore presente in giacenza si preferiva comprarne una nuova confezione per l’impossibilità di trovare quella già presente. In un anno il magazzino di colore arrivò a detenere giacenze per circa 80.000 euro. E lo stesso magazzino rischiava di divenire un locale di deposito piuttosto che un luogo di movimentazione della materia prima.
Dopo un anno, il titolare si rese conto dell’errore, impedì la vendita di prodotti cartotecnici per quantità non superiori a quelle necessarie a consumare l’intera confezione di colore per i colori meno richiesti e permise che venissero offerti quantitativi più ridotti solo per i quattro colori che storicamente venivano più richiesti dalla clientela (o che la rete vendita
avrebbe in tal maniera spinto).
L’anno successivo ebbe modo di verificare che, sull’intero territorio nazionale, la perdita di fatturato data dall’innalzamento dei quantitativi minimi su colori fuori standard era pari a 5.000 euro, mentre il minore costo in azienda ammontava a 45.000 euro.

Questa storia stimola molte riflessioni.
Innanzitutto, la gestione aziendale quotidiana, sana, onesta ed equilibrata porta comunque all’individuazione delle aree critiche e alla loro materiale risoluzione, anche in assenza di un controllo di gestione vero e proprio. Questo controllo di gestione “alla buona”, al pari di quello più ortodosso, fa sentire i suoi effetti sia sull’organizzazione aziendale (diminuzione dei colori) che sul marketing (nuovi quantitativi minimi) che sulla comunicazione (nuovo listino per i venditori).
Perché - quindi – affidarsi al controllo di gestione?
Perché un’analisi costante – ex ante, in itinere, ed ex – post, avrebbe condotto a tale risultato a decorrere da qualche ora dal primo ordine che avesse prodotto una giacenza di colore così elevata. La previsione (infausta) si sarebbe subito appalesata e immediatamente si sarebbe corsi ai ripari. Infatti, ancora oggi, i clienti che mantengono memoria dei diversi quantitativi minimi, si lamentano con i propri agenti di zona e tali lamentele pesano sull’umore della rete vendita. Se il controllo fosse stato svolto costantemente, nessuno avrebbe mai notato che l’azienda rischiava la deriva dei costi di tale materia prima.

La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della
gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase
conclusiva che inoltre torna certamente utile alla successiva ri-pianificazione.
Distinguiamo dunque:
§ Pianificazione
§ Controllo
§ Ri-pianificazione
Attraverso le previsioni si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico
intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane,
oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.
Come tutti i sistemi, anche quello di controllo della gestione è costituito da più parti comunque tra loro
interdipendenti e in mutua relazione:
a) parte strutturale, formata dai vari elementi fisici;
b) parte meccanica, composta dalle modalità e dai meccanismi di funzionamento, cioè dalle tecniche;
c) parte procedurale, identificabile con il sistema di processo che governa, coordina e razionalizza le
interdipendenze e le relazioni tra i diversi elementi che compongono il sistema impresa.
L’impresa Alfa S.pA. svolge attività industriale.
-La funzione Ricerca&Sviluppo, nell’anno 2008 ha messo a punto un prodotto innovativo la cui commercializzazione è iniziata nel secondo semestre con tre commesse, diversificate nelle caratteristiche tecniche del prodotto, rispettivamente di 12.000 unità, 8500 unità e 15.000 unità.

-I costi totali sostenuti per la lavorazione delle tre commesse sono relativi alle materie prime per 1.450.000 euro e alla manodopera per 680.000 euro.
-I costi indiretti contabilizzati nei Reparti di lavorazione sono:
Reparto A Reparto B Reparto C
Materie sussidiarie 92.000 160.000 124.000
Manodopera indiretta 66.000 115.000 89.000
Altri costi industr. 124.000 212.400 163.600

I costi indiretti sostenuti nel Centro di assistenza tecnica e controllo qualità sono relativi alla manodopera indiretta per 54.000 euro, alla manutenzione per 18.000 euro ed altri costi per servizi per 12.000 euro.

si deve:
1 – definire i criteri di localizzazione dei costi
2 – calcolare il costo industriale di tutte le commissioni
3 – presentare lo Stato Patrimoniale di Alfa sapendo che il Patrimonio netto è di 24.400.000 ; tot. attivo 40.000.000
4 – presentare il Conto economico con differenza tra valori e costi deve essere di 5.060.000

Il candidato, commentando le scelte operate:
a. definisca i criteri di localizzazione dei costi del Centro assistenza tecnica e controllo qualità
sui Reparti di lavorazione e quantifichi l’importo dei costi riversati.
Secondo la successione delle fasi di lavorazione si hanno
- lavorazione per reparti, quando le macchine di uno stesso tipo sono raggruppate in reparti e i
prodotti in corso di lavorazione passano da un reparto all’altro (normalmente questa
organizzazione è effettuata per i lavori su commessa)
- lavorazioni per fasi, quando le varie macchine sono poste in linea, in modo che i prodotti in
lavorazione passino direttamente da una macchina alla successiva (vi possono essere industrie
con lavorazioni monolinee (quando tutti i prodotto si accodano sulla stessa linea); convergenti
(quando le materie convergono sull’unica linea finale di costruzione o di montaggio); divergenti,
quando a una linea di entrata corrispondono deterse linee di prodotti (come nel caso della
distillazione del petrolio), plurilinee (quando ogni prodotto ha una sua linea dedicata).
Nel caso che ci occupa le lavorazioni avvengono per reparto, e l’identificazione dei centri di costo
diviene l’identificazione dei reparti, considerati centri di aggregazione dei costi di trasformazione.
La ripartizione in centri di costo risponde ad esigenze operative aziendali. Infatti:
- la conoscenza dei costi dei centri assume immediata importanza per le analisi sistematiche di
efficienza interna, soprattutto quando i centri di costo sono anche centri di responsabilità
- la formazione dei costi dei centri di costo rende più razionale lo stesso processo di imputazione
dei costi comuni, in quanto rende possibile l’impiego delle basi di reparto, senz’altro più
corrette delle basi di imputazione aziendali
I fattori produttivi assegnati a ciascun centro, che si dividono in:
- Diretti, se partecipano direttamente alle operazioni del centro e si ripartiscono a loro volta in
o Potenziali, rappresentati dal personale e dalle immobilizzazioni stabilmente asseganti, al
centro
o Non Potenziali, rappresentati dai materiali, dalle energie ecc.
- Indiretti, che, in quanto tali non possono essere riferiti direttamente ai prodotti e vengono pertanto
imputati a centri di costo.

Il Centro assistenza tecnica e controllo qualità ha i seguenti costi.
Costi indiretti sostenuti nel centro assisteza tecnica e controllo qualità manodopera
indiretta 54.000; manutenzione 18.000; altri costi per servizi 12.000

Trattandosi di costi indiretti, come dicevamo vanno imputati sui reparti (che sono i centri di costo)
come segue.
Costi indiretti sostenuti nel centro assisteza tecnica e controllo qualità

Tot. Reparto A Reparto B Reparto C
Manodop. indiretta 54.000 18.000 18.000 18.000
manutenzione 18.000 6.000 6.000 6.000
altri costi per servizi 12.000 4.000 4.000 4.000


b. calcoli il costo di ogni commessa
Prima di calcolare il costo per ogni commessa bisogna ripartire i costi totali sostenuti per la
lavorazione delle tre commesse su ciascun reparto: sommiamo le unità prodotte nei tre reparti, dividiamo il costo per tale importo e poi moltiplichiamo per le unità di ciascun reparto.

Questo lo schema
Costi Totali Reparto A Reparto B Reparto C Totali
N. Unità Per Reparto 12.000 8.500 15.000 35.500
Costi indiretti contabilizzati
nei Reparti di lavorazione

Materie sussidiarie 376.000 92.000 160.000 124.000
Manodopera indiretta 270.000 66.000 115.000 89.000
Altri costi industr. 500.000 124.000 212.400 163.600
Costi indiretti sostenuti nel
centro assisteza tecnica e
controllo qualità
manodopera indiretta 54.000 18.000 18.000 18.000
manutenzione 18.000 6.000 6.000 6.000
altri costi per servizi 12.000 4.000 4.000 4.000

costi totali sostenuti per la
lavorazione delle tre commesse
Materie Prime 1.450.000 490.140,85 347.183,10 612.676,06 1.450.000,00
Lavoro 680.000 229.859,15 162.816,90 287.323,94 680.000,00

Quindi
Costi Totali Reparto A Reparto B Reparto C
N. Unità Per Reparto 12.000 8.500 15.000
Materie sussidiarie 376.000 7,67 18,82 8,27
Manodoperaindiretta 270.000 5,50 13,53 5,93

Altri costi industr. 500.000 10,33 24,99 10,91
Manodopera indiretta 54.000 1,50 2,12 1,20
manutenzione 18.000 0,50 0,71 0,40
altri costi per servizi 12.000 0,33 0,47 0,27
Materie Prime 1.450.000 41,43 41,43 41,43
Lavoro 680.000 19,43 19,43 19,43
Somma 86,69 121,49 87,83

Svolgimento del punto 1.

1. Presentare il Budget economico redatto da Alfa spa per l’esercizio 2009, corredato dai budget delle vendite, della produzione e degli investimenti fissi, considerando che la società prevede un incremento delle vendite del 4%.
Sappiamo che nel 2008 è stato realizzato un utile di 5.060.000, tale utile va suddiviso nei tre reparti per le vendite realizzate nel 2008. Prendiamo ad esempio il reparto A, avremo:
5.060.000 * 35.500 / 12.000 = 12.480. Si prevede una crescita delle vendite del 4%, ciò implica che ogni vendita debba essere accresciuta di tale percentuale. La previsione di vendita complessiva ammonta quindi a 36.920 pezzi. L’utile per il 2009 – lasciando invariati i costi fissi sarà dato da 35.500 : 5.060.000= 36.920:X.

N.B. non avendo calcolato né lo Stato Patrimoniale, né il Conto Economico, non abbiamo
considerato dati relativi agli ammortamenti.

Reparto A Reparto B Reparto C Somma
Vendite 2008 12.000 8.500 15.000 35.500
Previsione crescita 4% 12.480 8.840 15.600 36.920
--------------------- ------------ ------------ ------------ ------------ ------------
Utile 2008 5.060.000 1.710.423 1.211.549 2.138.028 5.060.000
Previsione 2009 con
aumento vendite del
4% 5.262.400 1.778.839 1.260.011 2.223.549 5.262.400

Ricapitolando, per “gestire” la parte obbligatoria è necessario calarsi all’interno di un’azienda. Il Ministero fa finta che non ci siano altri problemi, la recessione, le difficoltà di avere credito. Spara a zero su temi già previsti nel 1968 con la Partita Zoppa.
correttamente un’azienda è necessario programmarne l’attività. Programmare significa:
- fissare gli obiettivi fondamentali o strutturali a cui l’azienda deve tendere e che sono sempre obiettivi a lungo
termine
- fissare le tappe intermedie (obiettivi strumentali) che sono normalmente di breve periodo
- stabilire un programma di attività che sia compatibile con gli obiettivi strutturali e strumentali
- controllare e valutare periodicamente la congruenza dell’azione rispetto al programma e agli obiettivi
Il controllo di gestione costituisce un’attività propria della direzione d’impresa. Esso può essere attuato in modo corretto
soltanto disponendo di un efficiente sistema informativo idoneo a fornire in tempo reale dati, quantitativo monetari,
aggiornati su quanto avviene in azienda ad es. il volume dei ricavi conseguiti dall’inizio dell’esercizio, l’ammontare
delle vendite di un determinato prodotto in un determinato periodo o in una data area.
Gli strumenti contabili del controllo sono:
1. CO.GE
2. COA
3. Budget

Il budget, con il connesso sistema di reporting e con l’analisi degli scostamenti, si affianca alla COGE e alla COA a
supporto dell’attività direzionale. Queste ultime, infatti, forniscono i dati reali relativi rispettivamente all’azienda nel
suo complesso e alle sue singole parti da confrontare con quelli programmati (dati standard) contenuti nel budget.
I costi del centro di assistenza tecnica è stato ripartito su base multipla prendendo come base di riparto per la
manodopera indiretta i costi della manodopera indiretta dei reparti in quanto più rispondente a un criterio omogeneo
mentre gli altri costi sono stati imputati in base ai costi industriali.
I costi dei reparti sono stati imputati in base al costo primo tenendo presente del percorso che ciascuna commessa ha
effettuato. La commessa 1 viene lavorata nei reparti A, B e C; la commessa 2 nei reparti A e B; la commessa 3 nei
reparti B e C.

Costi Commessa 1 Commessa 2 Commessa 3 Totali
Materie prime 490.140,85 347.183,10 612.676,05 1.450.000
Manodopera diretta 229.859,15 162.816,90 287.323,95 680.000
Costo primo 720.000,00 510.000,00 900.000,00 2.130.000

Unità 12.000 + 8.500 + 15.000 = 35.500

Materie prime
1.450.000 : 35.500 = 40,85
Commessa 1 = 40,85 x 12.000 = 490.140,85
Commessa 2 = 40,85 x 8.500 = 347.183,10
Commessa 3 = 40,85 x 15.000 = 612.676,05
Totale 1.450.000,00
Manodopera
680000 : 35.500 = 19,15
Commessa 1 = 19,15 x 12.000 = 229.859,15
Commessa 2 = 19,15 x 8.500 = 162.816,90
Commessa 3 = 19,15 x 15.000 = 287.323,95
Totale 680.000,00

Costi Reparto A Reparto B Reparto C Totale
Materie sussidiarie 92.000,00 160.000,00 124.000,00 376.000,00
Manodopera indiretta 66.000,00 115.000,00 89.000,00 270.000,00
Altri costi industriali 124.000,00 212.400,00 163.600,00 500.000,00
C. ass. manodopera 13.200,00 23.000,00 17.800,00 54.000,00
C. ass. manut. Servizi 7.440,00 12.744,00 9.816,00 30.000,00
Totale costi di reparto 302.640,00 523.144,00 404.216,00 1.230.000,00

Manodopera
54.000 : 270.000 = 0,20
Reparto A = 0,20 x 66.000 = 13.200,00
Reparto B = 0,20 x 115.000 = 23.000,00
Reparto C = 0,20 x 89.000 = 17.800,00
Totale 54.000,00

Manutenzione e costi per servizi
18.000 + 12.000 = 30000
30.000 : 500.000 = 0,06
Reparto A = 0,06 x 124.000 = 7.440,00
Reparto B = 0,06 x 212.400 = 12.744,00
Reparto C = 0,06 x 163.600 = 9.816,00
Totale 30.000,00

Costi Commessa 1 Commessa 2 Commessa 3 Totali
Costo primo 720.000,00 510.000,00 900.000,00 2.130.000,00
Reparto A 177.155,12 125.484,88 - 302.640,00
Reparto B 176.837,41 125.259,83 221.046,76 523.144,00
Reparto C 179.651,56 - 224.564,44 404.216,00

Costo industriale 1.253.644,09 760.744,71 1.345.611,21 3.360.000,00

Reparto A
Costo primo Commessa 1 e commessa 2 = 720.000 + 510.000 = 1.230.000
302.640 : 1.230.000 = 0,25
Commessa 1 = 0,25 x 720.000 = 177.155,12
Commessa 2 = 0,25 x 510.000 = 125.484,88
Totale 302.640,00
Reparto B
Costo primo Commessa 1, commessa 2 e commessa 3 = 2.130.000
523.144 : 2.130.000 = 0,25
Commessa 1 = 0,25 x 720.000 = 176.837,41
Commessa 2 = 0,25 x 510.000 = 125.259,83
Commessa 3 = 0,25 x 900.000 = 221.046,76
Totale 523.144,00
Reparto C
Costo primo Commessa 1 e commessa 3 = 720.000 + 900.000 = 1.620.000
404.216 : 1.620.000 = 0,25
Commessa 1 = 0,25 x 720.000 = 179.651,56
Commessa 3 = 0,25 x 900.000 = 224.564,44
Totale 404.216,00


Dato che l’azienda svolge attività industriale ipotizziamo che le immobilizzazioni siano circa il 55% dell’attivo.
Si suppone un'azienda con 100 dipendenti costituita da circa 5 anni; accantoniamo mediamente 1.500 euro per
dipendente; considerando una rivalutazione per 5 anni di circa 400 euro avremo debiti per TFR:
1.500 x 100 dipendenti = 150.000
150.000 x 5 anni = 750.000
400 x 100 dipendenti = 40.000
750.000 + 40.000 = 790.000
Ipotizziamo un ROE del 12% quindi:
100 : 112 = x : 24.400.000
x = 21.800.000 circa
quindi utile d’esercizio = 21.800.000 x 12% = 2.616.000

STATO PATRIMONIALE
A) Crediti v/soci 0 A) Patrimonio netto
B) Immobilizzazioni - Capitale sociale 19.184.000
I. Immateriali 2.500.000 - Riserve 2.600.000
II. Materiali 19.500.000 - Utile d'esercizio 2.616.000
C) Attivo circolante B) Fondi rischi e oneri 122.000
I. Rimanenze 8.500.000 C) Trattamento fine rapporto 790.000
II.Crediti 9.464.000 D) Debiti 14.674.000
III. Disponibilità liquide 24.000 E) Ratei e risconti 14.000
D) Ratei e risconti 12.000
Totale attivo 40.000.000 Totale passivo 40.000.000

Ipotizziamo un tasso di rotazione degli impieghi di 2,6 avremo i ricavi di vendita uguali a 104.000.000 di euro; per
determinare il valore della produzione dovremo ipotizzare la variazione delle rimanenze di prodotti, semilavorati, altri
ricavi e proventi, costruzioni in economia ecc. Ipotizzeremo il valore della produzione in 121.000.000 di euro.

CONTO ECONOMICO
A)Valore della produzione 121.000.000
B) Costi della produzione 115.940.000
Totale (A-B) 5.060.000
C) Risultato gest. finanz. -240.000
E) Risultato gest. straord. 96.000
Utile al lordo imposte 4.916.000
Imposte d'esercizio 2.300.000
Utile netto d'esercizio 2.616.000

Punto n. 2
Tabelle tratte dalla Nota Integrativa
Movimentazioni intervenute nelle immobilizzazioni
Costo storico Fondo ammortamento Valore di bilancio
Costi di ricerca
Importi al 31/12/n-1
Acquisti 3.000.000
Quota di ammortam. 500.000
Importi al 31/12/n 3.000.000 500.000 2.500.000

Impianti
Importi al 31/12/n-1 21.000.000 6.800.000
Acquisti 2.000.000
Quota di ammortam. 2.200.000
Importi al 31/12/n 23.000.000 9.000.000 14.000.000

Attrezzature
Importi al 31/12/n-1 8.200.000 1.750.000
Quota di ammortam. 950.000
Importi al 31/12/n 8.200.000 2.700.000 5.500.000

Ipotizziamo un'aliquota media per gli impianti del 15% e per le attrezzature del 12%
Movimentazioni intervenute nel patrimonio netto
Capitale sociale Riserve Utile d'esercizio Totale
Importi al 31/12/n-1 19.184.000 2.535.000 21.719.000
Destinazione utile n-1 2.200.000 2.200.000
- attribuzione riserve 65.000 -65.000 0
- dividendi -2.135.000 -2.135.000
Utile al 31/12/n 19.184.000 2.600.000 2.616.000 24.400.000


Movimentazioni intervenute nei Debiti per TFR
Descizione Valore al 31/12/n-1 Importo liquidato nell'anno n Importo maturato anno n Valore al 31/12/n
633.400 3.400 160.000 790.000


Movimentazioni intervenute nei Debiti a m/l termine
Importi al 31/12/n-1 Aumenti Diminuzioni Importi al 31/12/n
Mutui passivi 4.500.000 1.300.000 600.000 5.200.000